Einzel-Needback
Eine Methode für individuelle Rückmeldungen in Teamsupervisionen


1.    Vorbemerkungen
Das „Einzel-Needback“ richtet sich an erfahrene Supervisorinnen und Supervisoren und ist eine weitere Konkretisierung meiner Ideen zu einem „Needback (http://www.kubitza-beratung.de/sys-blog/98-needback-rueckmeldungen-in-supervision-und-entwicklungsmassnahmen-fuer-teams.html, zuletzt aufgerufen 26.02.2018) Die Methode basiert auf der Grundlage eines Artikels von Dr. Martina Rummel und wird mit einer Kommunikationsübung kombiniert. (Rummel, Martina (2012), Der vermessene Mensch, in: systhema 3/2012, 26. Jahrgang, Seite 267-275) Dort stellt Rummel alternative Fragen für Rückmeldungen vor, die ich in der Methode verarbeite:
•    Was habe ich bisher von dir bekommen, was mir die Erfüllung meiner Aufgaben ermöglicht oder/und erleichtert?
•    Was brauche ich von dir, was mir die Erfüllung meiner Aufgaben ermöglicht oder/und erleichtert?
Die Praktikabilität dieser Fragen liegt meines Erachtens auf der Hand. Zunächst fokussieren sie deutlich auf die berufliche Ebene der Zusammenarbeit, indem sie sich explizit auf die Erledigung von Aufgaben beziehen. Dann entsteht dadurch, dass das Positive der Vergangenheit und das Kritische der Zukunft abgefragt wird, für die Person, die ein Needback erhält, zunächst ein grundsätzlich positives Gefühl, das sich ergibt aus der Freude über das bisher Gelungene und dem Sicherheit gebenden Empfinden, für die Zukunft wichtige (Handlungs-)Erwartungen zu kennen.
Vermieden werden Ab- und Aufrechnungen von und mit der Vergangenheit und der in solchen Auseinandersetzungen nicht selten endlos geführte Kampf um die objektiv einzig wahrhaftige Beschreibung von Kommunikation. Sollten ungeklärte Situationen aus früheren Zeiten den Wunsch oder die Entscheidung für das Einzel-Needback überlagern, so sind diese natürlich zuerst zu klären, z.B. mithilfe der Konfliktklärung nach Thomann.
Zunächst schildere ich den Ablauf der Methode. Im Anhang findet sich dann ein Aufgabenzettel, der den Supervisanden zur Orientierung ausgehändigt werden kann. Alle Änderungen an der Methode, die für die Anwenderin oder den Anwender sinnvoll erscheinen, sind ausdrücklich erwünscht. Jede/r muss die Dinge so verändern, dass sie/er gut damit arbeiten kann!

Zwischen Familien- und Organisationslogik
 - Eine Landkarte für Supervision nicht nur in Kindertagesstätten -

1. Einführung
Für die Supervision von Teams und Leitungen in Einrichtungen zur Betreuung von Kindern unter 6 Jahren (nachfolgend „Kita“ genannt) bietet sich als eine mögliche Beschreibung von Kommunikationsstrukturen und Handlungsmustern ein angepasstes Modell der Familien- und Organisationslogiken an, wie es Arist von Schlippe für die systemische Konfliktberatung in Familien und Familienunternehmen beschrieben hat.(v. Schlippe 2014)

Diese Arbeit geht der Frage nach, welche Auswirkungen die Spannung zwischen diesen Logiken von Familien und Organisationen in einer Kita hat, was dies für das Professionalitäsverständnis von Erzieherinnen bedeutet und welche konkreten Themen und Möglichkeiten sich daraus für die Supervision von Teams und Leitungen ergeben.

Supervision mit Lehrerinnen und Lehrern

Können auch Lehrerinnen und Lehrer von Supervision, Coaching und Beratung profitieren? Eindeutig mit „Ja“ beantwortet wird diese Frage in der Ausgabe 7-8/16 der Zeitschrift „Pädagogik“, die im Beltz-Verlag erscheint.
Dieser Einschätzung schließe ich mich nicht zuletzt aufgrund meiner eigenen Erfahrungen an, die ich im Rahmen meiner Praxis als Systemischer Berater, Supervisor und Coach mache.
In diesem Blogbeitrag möchte ich kurz auf eine wesentliche Herausforderung eingehen, die sich aus meiner Sicht in der systemisch orientierten supervisorischen Arbeit mit Lehrerinnen und Lehrern ergibt.
Diese Herausforderung setzt sich aus zwei wesentlichen Unterschieden in der Denkweise zusammen, die Schule auf der einen und Systemische Beratung und Therapie auf der anderen Seite prägen.
Lehrende oder Lehrender sein bedeutet in der Regel, Schülerinnen und Schüler dauerhaft zu instruieren. D.h., es werden Hinweise, Anleitungen, Aufgaben, Anweisungen mit dem Ziel übermittelt, dass sich durch deren Befolgung und Bearbeitung sog. Lernerfolg einstellt, der dann in Form von Noten gemessen wird.
Es ist für Lehrerinnen und Lehrer ausgesprochen irritierend, in Fortbildungen oder Supervisionen von mir zu hören, dass für Systemiker, hervorgehend aus dem Ansatz der Autopoiese (nach Maturana), das Instruieren von Systemen, wie es Menschen und damit auch Schülerinnen und Schüler sind, nicht möglich ist. Anders ausgedrückt: Als strukturdeterminierte Systeme sind Menschen von außen prinzipiell nicht gezielt beeinflussbar, sondern reagieren immer im Sinne der eigenen Struktur. Wird dieser Satz unmittelbar auf den schulischen Alltag angewandt, so kommt das den allermeisten Lehrerinnen und Lehrern dann doch wieder sehr bekannt vor. Es ist eine denkbare Antwort auf die Frage, warum die Schüler häufig nicht so lernen, wie es durch ausgefeilte Didaktik und Methodik theoretisch möglich scheint und geplant wird und den Lehramtsanwärterinnen und -anwärtern in der langen Ausbildung immer wieder erklärt wird.
Ein zweiter wesentlicher Unterschied besteht darin,

Unterstützung für Kriegskinder und Kriegsenkel

Die Frage, wie es heute den Menschen geht, die in Kriegszeiten geboren wurden und welche Auswirkungen ihre Erlebnisse aus dieser Zeit wiederum auf deren Kinder hat, erfreut sich ganz allmählich eines breiter werdenden Interesses. Völlig zu Recht, denn viele Menschen leiden in unterschiedlichem Maße und ohne, dass sie das wissen, noch heute unter dem, was ihre Großeltern und Eltern während der Zeit des Nationalsozialismus, Krieg, Flucht und Vertreibung erleben mussten.
Diese Erlebnisse waren in der Regel seelisch sehr belastend, wenn nicht sogar  traumatisch (im Übrigen ein Begriff, der viel zu inflationär gebraucht wird, sich dadurch abzunutzen beginnt und inhaltlich zunehmend von seiner ursprünglichen Bedeutung und vor allem Tragweite entfremdet wird).

In meinen Coachings und Supervisionen begegne ich (gefühlt zunehmend) Menschen, bei denen die Arbeit an aktuellen Fragen, Problemen und Befindlichkeiten in die Vergangenheit der Familien führt, denen sie entstammen. Dies geht häufig weiter zurück, als man dies gemeinhin aus Beratung und Therapie kennt, nämlich über die eigene Kindheit hinaus in Zeiten und Familienzweige hinein, die bis dahin verdunkelt, unbekannt, geheimnisvoll schienen oder komplett verdrängt wurden.

Die Mechanismen dieser Weitergabe genauer zu beschreiben, würde den Rahmen dieses Blogs sprengen. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an guter Literatur für Betroffene und Interessierte. Eine Liste mit meinen Favoriten können Sie Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! anfordern. Sollten Sie das Gefühl haben, dass dieses Thema für Sie Bedeutung hat und Sie Unterstützung bei der Bearbeitung dieser Frage benötigen, so können Sie mich Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! kontaktieren

Zwei sozusagen klassische Symptomatiken möchte ich hier trotzdem kurz beschreiben.

Die „Qualifizierte Diskussion“ - eine Methode zur Entwicklung von Kommunikation in Teams

„Wie können wir miteinander kommunizieren, ohne den anderen zu verletzen oder verletzt zu werden?“ Diese und ähnliche Fragen werden immer wieder von Mitgliedern in Teams gestellt, die ich in Supervisions- und Teamentwicklungsprozessen begleite.

Mit der „Qualifizierten Diskussion“ verwende ich ein Tool, dessen Verwendung nachhaltig dazu beitragen kann, die Gesprächskultur in Teams zu verbessern. Die Veränderungen sind u.a. daran zu erkennen:
•    Jeder hat das Gefühl, dass seine Meinung von Bedeutung ist.
•    Verborgene Annahmen voneinander werden bekannt.
•    Es gibt ein Gemeinschaftserlebnis im Denken und Handeln.
•    Gefasste Beschlüsse werden deutlich häufiger umgesetzt.

Die Idee dazu stammt von Richard B. Ross, einem Unternehmensberater aus Kalifornien, der sich besonders mit lernenden Organisationen auseinandergesetzt hat. Im „Fieldbook zur Fünften Disziplin“ (1997, 2008) erläutert er das Konzept, dass seinen Ursprung in den Ideen und Grundlagen zum „Dialog“ hat, wie sie Martin Buber, David Bohm und schließlich Wiliam Isaacs entwickelten. Wird von Isaacs der Dialog als die „Kunst des gemeinsamen Denkens“ beschrieben, so geht es Ross darum, dem Dialog Intentionen hinzuzufügen, wie sie Gruppen und Teams in ihrer funktionsbezogenen Kommunikation haben:
•    Entscheidungen treffen
•    Einigung herstellen
•    Schwerpunkte setzen.

Die  „Qualifizierte Diskussion“ basiert auf fünf Grundsätzen oder Regeln für Kommunikation in Gesprächen und sogenannten Diskussionen:

Besondere Rollenaspekte in der Supervision von selbstverwalteten Betrieben, Elterninitiativen und Vereinen


Ein Fall aus der Teamsupervision eines selbstverwalteten Kindergartens mit 20 Plätzen:
„Wir haben ein schwieriges Elterngespräch vor uns. Wir wissen nicht, wie wir da vorgehen sollen. Die Mutter hat einen 3-Jährigen in der Kita, sie ist Vorständin im Verein, der diese Kita betreibt, und mit einem Großteil des Teams befreundet. Ihr Sohn fällt durch im Vergleich zu den anderen sehr spezielles Verhalten aus dem Rahmen ...“
Dies ist ein klassisches Beispiel, wie es in unterschiedlichen Abwandlungen immer wieder vorkommt. Eine der Herausforderungen besteht u.a. in der Anzahl der verschiedenen Rollen, mit denen die Menschen am Tisch sitzen.
Als Vorständin des Vereins ist die Mutter des Kindes daran interessiert, dass die Erzieherinnen der Kita gute und professionelle Arbeit leisten. Als Mutter fühlt sie sich u.a. möglicherweise mit ihren elterlichen Kompetenzen infrage gestellt, wenn ihr geliebtes Kind zu Sorgen und Gesprächen in der Kita Anlass gibt. Als Freundin ist sie vielleicht enttäuscht, dass die freundschaftliche Vertrautheit nicht zu einer früheren informellen Information über die Probleme mit ihrem Sohn geführt hat.
Aus Sicht der Mutter pointierter formuliert: Mit dem, was die Mutter als Vorständin von ihren Mitarbeiterinnen fordern muss, gerät sie als Mutter unter Druck und als Freundin in eine Vertrauenskrise.
Thema in der Supervision wäre zunächst eine Identifizierung der verschiedenen Rollen mit ihren jeweiligen Logiken, mit denen gedacht und gehandelt wird, sein. Anschließend schaut man sich an, welche rollenimanenten Aufgaben und Absichten sich widersprechen und welche Auswirkungen das hat. Hier kommt man dann auf die Spur von Paradoxien: Was die Mutter als Vorständin tut oder entscheidet, kann aus Sicht der Mutter oder der Freundin falsch sein und umgekehrt.
Auf das Beispiel angewandt heißt das, dass es in der Rolle als Fachkraft für die Erzieherinnen der Kita zunächst wichtig ist, das Kind über einen gewissen Zeitraum und anhand bestimmter Kriterien zu beobachten. Erst dann wird das Gespräch mit den Eltern gesucht. Die Vertrauenslogik unter Freundinnen gebietet aber eher, dass man ehrlich ist und keine Geheimnisse hat. Für die Mutter könnte zur Abwehr der Ängste bezüglich ihres Kindes eine Verführung darin bestehen, den Erzieherinnen, deren Arbeitsverträge sie unterschrieben hat, deutlich zu machen, wer die Macht und das Sagen hat.
Teams neigen in solchen und ähnlichen Situationen zur Vermeidung. In der Regel führt dies zu einer langsamen aber stetigen Vergrößerung der Probleme und Vermehrung von Paradoxien.
Wie sollen sich Teams und Fachkräfte da zurechtfinden?