Besondere Rollenaspekte in der Supervision von selbstverwalteten Betrieben, Elterninitiativen und Vereinen


Ein Fall aus der Teamsupervision eines selbstverwalteten Kindergartens mit 20 Plätzen:
„Wir haben ein schwieriges Elterngespräch vor uns. Wir wissen nicht, wie wir da vorgehen sollen. Die Mutter hat einen 3-Jährigen in der Kita, sie ist Vorständin im Verein, der diese Kita betreibt, und mit einem Großteil des Teams befreundet. Ihr Sohn fällt durch im Vergleich zu den anderen sehr spezielles Verhalten aus dem Rahmen ...“
Dies ist ein klassisches Beispiel, wie es in unterschiedlichen Abwandlungen immer wieder vorkommt. Eine der Herausforderungen besteht u.a. in der Anzahl der verschiedenen Rollen, mit denen die Menschen am Tisch sitzen.
Als Vorständin des Vereins ist die Mutter des Kindes daran interessiert, dass die Erzieherinnen der Kita gute und professionelle Arbeit leisten. Als Mutter fühlt sie sich u.a. möglicherweise mit ihren elterlichen Kompetenzen infrage gestellt, wenn ihr geliebtes Kind zu Sorgen und Gesprächen in der Kita Anlass gibt. Als Freundin ist sie vielleicht enttäuscht, dass die freundschaftliche Vertrautheit nicht zu einer früheren informellen Information über die Probleme mit ihrem Sohn geführt hat.
Aus Sicht der Mutter pointierter formuliert: Mit dem, was die Mutter als Vorständin von ihren Mitarbeiterinnen fordern muss, gerät sie als Mutter unter Druck und als Freundin in eine Vertrauenskrise.
Thema in der Supervision wäre zunächst eine Identifizierung der verschiedenen Rollen mit ihren jeweiligen Logiken, mit denen gedacht und gehandelt wird, sein. Anschließend schaut man sich an, welche rollenimanenten Aufgaben und Absichten sich widersprechen und welche Auswirkungen das hat. Hier kommt man dann auf die Spur von Paradoxien: Was die Mutter als Vorständin tut oder entscheidet, kann aus Sicht der Mutter oder der Freundin falsch sein und umgekehrt.
Auf das Beispiel angewandt heißt das, dass es in der Rolle als Fachkraft für die Erzieherinnen der Kita zunächst wichtig ist, das Kind über einen gewissen Zeitraum und anhand bestimmter Kriterien zu beobachten. Erst dann wird das Gespräch mit den Eltern gesucht. Die Vertrauenslogik unter Freundinnen gebietet aber eher, dass man ehrlich ist und keine Geheimnisse hat. Für die Mutter könnte zur Abwehr der Ängste bezüglich ihres Kindes eine Verführung darin bestehen, den Erzieherinnen, deren Arbeitsverträge sie unterschrieben hat, deutlich zu machen, wer die Macht und das Sagen hat.
Teams neigen in solchen und ähnlichen Situationen zur Vermeidung. In der Regel führt dies zu einer langsamen aber stetigen Vergrößerung der Probleme und Vermehrung von Paradoxien.
Wie sollen sich Teams und Fachkräfte da zurechtfinden?

„Wie alt ist Leon?“ „Dritte Klasse.“

Ganztagsgrundschule und soziale Benachteiligung: Im Netzwerk arbeiten mit der Jungendhilfe zur Förderung von Kindern und Jugendlichen mit sozialer Benachteiligung.

(Diesen Text finden Sie hier als Download im Bereich "Artikel")

Von Roland Kubitza

  1. Grundsätzliche Überlegungen

Dass die Zusammenarbeit zwischen Schulen und der Kinder- und Jugendhilfe einen Sinn haben kann, wird niemand infrage stellen. Das Wohlfühlen in der inhaltlichen Weite von mittlerweile unscharfen Begriffen wie „Kooperation“ und „Netzwerk“ verliert sich aber häufig schon beim Versuch der Vereinbarung von Zielen für eine konkrete Zusammenarbeit. Für die kooperierenden Systeme gilt, mit Offenheit und Neugier Strukturmerkmale, Haltungen, Aufgaben und nicht zuletzt Vokabular auszutauschen, gegenseitig zu erklären und als jeweils gültige Handlungsgrundsätze zu akzeptieren.

Der 14. Kinder- und Jugendbericht hält fest, dass für die Ganztagsschulen eine eigene Qualitätsdebatte geführt werden muss und Konzeptionen entwickelt werden müssen, „die pädagogische Maßstäbe erfüllen, die nicht unter denen traditioneller Hortangebote liegen.“ (...) „In diesem Rahmen werden sich Schule und Kinder- und Jugendhilfe sowie andere wichtige Partner nicht nur aufeinander zubewegen, sondern auch bereit sein müssen, sich im Sinne einer konstruktiven Partnerschaft weiterzuentwickeln.“ (14. Kinder- und Jugendbericht, S. 406ff.)

Aufseiten der Kinder- und Jugendhilfe ist es notwendig, neben der Bedarfsorientierung[1] und dem Schutzaspekt den Blick auf Gestaltungsoptionen zu richten. Es muss für einen Transfer der reichhaltigen Erfahrungen aus der Arbeit mit den Familien in positiv formulierte Ziele für die Schaffung optimaler Lern- und Lebensbedingungen von Kindern gesorgt werden.

Aufseiten der Lehrerinnen und Lehrer gehört zu einer kooperationsbedingenden Haltung die endgültige Akzeptanz der Tatsache, dass sich ihr Berufsbild geändert hat. Es ist keine Zumutung, sondern ein aktuelles fachliches Erfordernis, dass Grundwissen zu Themen wie Entwicklungspsychologie, Kindeswohl, Missbrauch, Mobbing, herausforderndem Verhalten, gruppendynamischen Prozessen und anderem vorhanden ist und außerdem Verfahren zur Selbstreflexion bekannt sind und angewandt werden. Dies ist zur Erfüllung des in den Schulgesetzen festgeschriebenen Bildungs- und Erziehungsauftrages notwendig.

Interview des Hauptproblems
- Eine Methode in der Teamsupervision -

(Diesen Text finden Sie hier als Download im Bereich "Konzepte")

In der Supervision von Teams werden vor allem zu Beginn eines Prozesses häufig Probleme benannt, die eine lange Geschichte haben und für die Teammitglieder wie ständige Begleiter oder alte Bekannte wirken. Nicht selten sind sie auch Auslöser für den Entschluss Supervision in Anspruch zu nehmen. Bei jedem Teammitglied sind im Laufe der Zeit zunehmend unterschiedliche Vorstellungen von dem in der Regel mit einem einzigen Wort beschriebenen problematischen Zustand entstanden. „Unsicherheit“, „Unklarheit“, „Angst“ oder „Unehrlichkeit“ aber auch „das noch nicht geschriebene Konzept“ beispielsweise werden sehr individuell erlebt, entsprechend vielfältig erklärt und „bebildert“. Kennzeichnend ist, dass sich jeder diesem Problem ausgeliefert fühlt und es keine Lösungsideen zu geben scheint. Je länger ein Problem besteht, desto eher besteht die Möglichkeit, dass das Problem eine eigene Gestalt annimmt. Das Team fühlt sich dann quasi einer von außen wirkenden Macht ausgeliefert. Auf der Theorieebene wäre nun der Zeitpunkt für die Einführung von systemtheoretischen Begriffen wie „Sinnattraktoren“, „Komplettierungsdynamik“ (Kriz) oder „Komplexitätsreduktion“ gekommen.
Ich möchte mich hier aber auf die kurze Beschreibung einer praktischen Umgangsweise mit diesen eng mit dem Team verbundenen Problemen beschränken, für die eine gewisse Erfahrung in (Team-)Supervision und Aufstellungsprozessen erforderlich ist. Ergebnisse der Anwendung dieser Methode sind im besten Fall das Erreichen neuer Perspektiven und die Zuversicht, wieder handlungsfähig zu sein oder werden zu können.
Ziel des ersten Schrittes ist es, das Problem aus seiner machtvollen Anonymität zu holen, indem es zu einem sichtbaren Teammitglied wird. Zu diesem Zweck wird ein zusätzlicher Stuhl in die Runde gestellt und auf ihn ein großes Blatt mit der Problembezeichnung gelegt. An das Team erfolgt nun der Hinweis, dass das Thema so oft besprochen oder (sich auf-)drängend scheint, dass es für den Supervisor als Außenstehenden so wirkt, als ob es ein Mitglied des Teams ist. Der Begriff „Problem“ wird möglichst nicht mehr verwendet. Stattdessen benutzt man den Namen des Problems („Die Unsicherheit sitzt nun hier mit im Team. Wie fühlt sich das für Sie an?“).

Needback - Rückmeldungen in Supervision und Entwicklungsmaßnahmen für Teams

 (Diesen Text finden Sie hier als Download im Bereich "Konzepte")

Inspiriert von Martina Rummels Kritik an der gängigen Feedbackpraxis in Unternehmen (2012) habe ich (bzw. hat sich) in meiner praktischen Teamentwicklungsarbeit und Supervision von Teams ein Instrument zur Rückmeldung entwickelt, dass ich „Needback“ nenne und im Folgenden kurz zusammengefasst darstellen möchte.
Der Begriff „Needback“ leitet sich ab von dem englischen Verb „ to need“ (übers.: brauchen, benötigen) und soll die Assoziation mit dem gängigen „Feedback“ auslösen. Damit soll signalisiert werden, dass es zwar auch um eine Form der Rückmeldung geht, sie aber gleichzeitig anders ist als das, was man in den üblichen Feedback-Formaten macht und erlebt (Rummler, 2012). Es geht beim Needback (ab jetzt ohne Anführungszeichen) in Teams nämlich um die explizite Rückmeldung dessen, was für eine effiziente und alle Seiten zufriedenstellende professionelle Kooperation voneinander benötigt wird. Abgefragt werden dabei konkrete Steuerungsoptionen für Verhalten. Es wird durch Ich-Botschaften vermittelt und enthält keine möglicherweise kränkenden oder verletzenden Wertungen.

 

Eltern-Schule-Mediation

Auseinandersetzungen zwischen Eltern und Schule werden zunehmend mit anwaltlicher Hilfe und vor Gericht ausgetragen. Mittlerweile haben Kanzleien auf dieses Fachgebiet spezialisierte Abteilungen. Hier geht es dann nicht nur um die Benotung von Leistungen oder den Wechsel auf eine weiterführende Schule, sondern auch um Konflikte zwischen Lehrern und Schülern, Teilnahme an Klassenfahrten etc.
Schulämter und Schulen scheinen als Reaktion darauf immer mehr zu einer in Beziehung zu den Eltern konfiktvermeidenden pädagogischen Praxis überzugehen. Es wird verstärkt darauf geachtet, dass potenziell kontroverse Sachverhalte von vorneherein auf juristisch sichere Fundamente gestellt werden. Die Beziehungen von Lehrern und den Eltern ihrer Schüler werden immer mehr von einem ängstlichen Misstrauen geprägt. Dies hat Folgen für den Unterricht und das Schulklima bis hin zu den Lernerfolgen der Schüler, worauf ich an dieser Stelle zunächst nicht weiter eingehen möchte.
Denn die Hauptfrage an dieser Stelle muss natürlich lauten: Wie geht es den Kindern und Jugendlichen in dieser Situation? Wie fühlen sie sich, wenn Eltern und Schule in einem massiven, möglicherweise mit juristischen Mitteln ausgetragenen Konflikt stecken?
Hier setzt Eltern-Schule-Mediation an, wie ich sie anbiete. Ziel dieses außergerichtlichen Verfahrens ist die Milderung des Konfliktverlaufs bis hin zur Lösung der aus dem Konflikt heraus entstandenen Probleme zum Wohle des Kindes und seiner Schulbiografie.

Supervision in Kindertagesstätten (Kitas)

 

Teams in Kindertagesstätten werden immer größer und haben gleichzeitig einen wachsenden Bedarf an Supervision und Fachberatung. Es wird beschrieben, wie supervisorische Arbeit in Kitas aussehen kann und welche Grenzen sie hat.

Verlängerte Öffnungszeiten, Inklusion, Bildungsdebatte, Fachkräftemangel, herausfordernde Kinder und einiges mehr sind inhaltliche und strukturelle Herausforderungen, die aktuell von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Leitungen von Kindertagesstätten zu bewältigen sind. Zusätzlich erforderliches Personal und ein Anteil an Teilzeitkräften in Höhe von aktuell rund 63% („Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte“, September 2014) führen in der Folge zu einer teils drastischen Vergrößerung der Teams in Kindertagesstätten.
Sowohl die inhaltlichen als auch die strukturellen und damit einhergehenden organisatorischen Veränderungen erzeugen einen Unterstützungs- und Beratungsbedarf für die Leitungen und für die Teams. Wichtige Themen sind unter anderem:

  • Umgang mit ständigen Veränderungen
  • Kommunikationsprozesse
  • Neue und höhere Ansprüche an Fachlichkeit
  • Unzureichende Sach- und Personalausstattung
  • Konzeptionsentwicklung

Supervision und Fachberatung stehen nun vor der Frage, wie die Arbeit mit Teams aussehen kann, die bis zu 20 Mitglieder und mehr haben. Eine Aufteilung in zwei oder mehr Gruppen kommt für die allermeisten Einrichtungen nicht infrage, da sie den Verlust ihre Identität als Ganzes befürchten. In Zeiten großer Veränderungen gibt es nach innen hin verständlicherweise ein großes Bedürfnis nach Zusammenhalt, Vertrautheit und Homogenität, dem eine „Aufsplitterung“ in abteilungsanaloge Strukturen diametral entgegenläuft.
Nach dem Motto „It’s not a bug, it’s a feature“ kann man systemisch-ressourcenorientiert schauen,